越聰明的人，偏見越深：如何避開無所不在的「思維陷阱」？
閱讀前先思考一下，你最近做過「最好」與「最壞」的決定分別是什麼？
我敢打賭，你的答案大概是下面這個：
「最好的決定」帶來「好結果」；「最壞的決定」帶來「壞結果」。
我猜對了嗎？如果我猜對了，不是因為我會讀心術或是我算命得知（雖然我真的會算命），而是因為這是人類最普遍的直覺思維模式。而這也是一個人類思維上的陷阱。
只要是人，一定會受到心理上的認知偏誤而使決策受到影響。想避開思維陷阱嗎？想擁有更高的決策品質嗎？繼續閱讀下去吧。
一、生活就像打撲克，充滿不確定性
（一）事後諸葛
在運動賽事、電競或商場上，總是充斥著戰術與策略上的交鋒。許多人在結果出爐後會如此稱讚贏家：「他（們）的戰術真是高明」對輸家可能會批評：「那個戰術真是爛透了」如果有在關注競賽，我相信上述比喻對你而言絕對不陌生。可能比賽結束，隔天一早就有賽評專欄「批評」輸家戰術上的選擇。
注意，我特地把「批評」引號起來，這就是關鍵之處。為什麼賽評、球迷們會「批評」？原因很簡單：因為「輸了」。如果你也是上述比喻中描述的賽評或球迷，或者是在文章開頭的問題如我所預料般回答的話，那你就陷入「結果論」，也就是事後諸葛。
我們深思熟慮後預測A、B、C三種可能的結果發生機率各為75％、15％、10％，因為A事件機率最高，所以我們預測A事件會發生，但最後結果為C。因此我們能說先前的「深思熟慮」是很「差勁」的決策品質嗎？所以我們必須明白，「最終結果」與「決策品質」兩者不該是息息相關，我們不該以最終結果來衡量決策品質。
（二）後見之明偏誤
「後見之明偏誤」：得知結果後，將之視為不可避免的事情。
段考成績出爐後，會有人開始抱怨：「早知道我就準備那些範圍了」或者是今天開心的買了一個商品後，隔天發現竟然降價了，此時你可能會抱怨：「早知道我隔一天在買就好了」當我們說出：「早知道……就好了」。此時正是犯了「後見之明偏誤」，我們在得知結果後把它視為不可避免的事情，而忘記事情的發生其實是機率的表現。
我們之所以會有如此觀念，原因在於我們過度認定結果與決策息息相關，殊不知我們都忘記生活其實充滿了不確定性，會因為機率而有許許多多的可能性，但實際發生的結果只會有一個，就如同我在上一段最後的舉例。
（三）承認「我不知道」
學生時代，說出：「我不知道。」是種禁忌。學生說出「我不知道」代表學習成效不彰；考試要是寫下「我不知道」這答案肯定100％是錯誤的。
但承認不知道、擁抱不確定性，反而是通往優秀決策重要的一環。我們可以如此思考：「我不知道」代表的是「我們知道某種事情發生的可能性，但不確定在特定情況下的結果」這是事實，但聽起來是否中性多了？
這世界充滿了不確定性，難以預測。但我們不該追求確定性，而是應該要弄清「事情有多不確定？」並從中推估各種結果發生的可能性。而這推估能多準確，取決於我們已知的訊息以及經驗。
擁抱不確定性有2個好處：其一，客觀地去面對這世界，因為這世界就是充斥著各種不確定性，這是它的模樣。其二，我們可以跳脫「非黑即白」的觀念枷鎖，並非只有正確與錯誤兩種極端，而是像條光譜，在這光譜上的任何一點都是一種決策。
（四）重新定義「錯誤」
我們或許只有一些不太好的行為策略，沒有一項能得到好結果，但也只能做出最佳的選擇。我們或許為了謀得較大的利益冒險投資，結果卻無法如願。我們或許選擇了最有可能成功的一條路，但因為運氣不佳而失敗。或許有更好的選擇，但我們的選擇「無關對錯」，只是「介於好壞之間」，次佳的選擇比第三、第四佳的選擇更正確（或更不錯誤）。大部分我們所做的決定，都是在「絕對好」與「絕對壞」之間遊走。
充滿變數的世界、運氣、隱藏的訊息等等都會影響結果，若我們不改變原先「錯誤」的認知（結果＝決策品質），那我們的心態很容易受到影響，進而影響後續決策。因此我們應該要重新思考什麼叫做「錯誤」。
二、你敢打賭嗎？
（一）做任何決定都是在下注
我們生活中做出的每樣選擇，都等同於拒絕通往其它未來結果，而那些結果都可能比現在的局面更好或更糟。放棄任何選項，就要付出潛在的機會成本。
以「換工作」為例。換工作賭的是「未來的發展比現在優秀」、「薪資較高」、「離家較近」，但也有可能「新公司倒閉」、「為了事業而疏於與家人維繫情感」。我們所做的任何決定，都是和未來的自己打賭。假設我們能對不確定性處之泰然，事前做過各種深思熟慮的推演，考量過任何風險，我們就能更加坦然的接受結果。因為我們有了「優秀的決策品質」，我們掌控了我們能控制的，剩下的就是無法掌握的機率。事前已經了解各種可能性，縱使發生最壞的情況，也能夠盡量維持平常心，因為已經預測到可能會發生。
（二）打賭讓你修正信念
我跟你打賭燈泡是愛迪生發明的！
當我們和他人談天或爭論一個觀點時，假設突然迸出了這句話：「你敢跟我賭嗎？」這句話的言外之意就是「他相信他的信念是正確的」。
多數人在談到對一個信念「打賭」時，下一個後續步驟就會「查證」該信念，而這也是我們應該要學習的。查證之後我們發現：
愛迪生並未發明燈泡，是一名叫做斯旺（Joseph Wilson Swan）的英國人先研發成功，並把專利賣給愛迪生。接著愛迪生雇用了許多科學家在實驗室內日以繼夜的改良，最終才研發出我們在「偉人傳記」上看到的燈泡。
多數人其實都是「耳聞為憑」，形成信念的步驟大致如下：
我們聽到了什麼？
我們相信那是真的。
如果有空閒或意願，我偶爾會去思考並查證我聽聞的事，確定他到底是真是假？
這也是為什麼假新聞、假消息如此氾濫的原因。我們聽到了某個資訊，會先先與自己原有的信念做比較，若是符合自己心中所想，那我們就會不假思索地接受，不會進行查證，也就是說人不會進行查證，就形成信念。
而且越聰明的人，偏見越深。原因在於越聰明的人越能建構支持自己信念的論述，將數據合理化和架構化，用以迎合本身的信念或觀點。所以我們應該要用「打賭」的思維是檢視我們對於某件事物的信念，這能讓我們「有動力去查證」該信念的正確與否，藉此讓自己從偏見的陷阱中跳脫出來。
（三）重新定義「信心」
如同前段文章所述，「信心」並非「全有全無」，而是一條光譜。我們可以試試以「十分制」或是「百分制」來展現自己對某件事物的看法。
我有60％的信心，A電影這次會得到奧斯卡獎。
而這也能解釋成，有40％的可能性A電影不會得獎。強迫自己表達對本身信念的確信程度，就能明白機率的本質，也能反映各種不確定性。
我有40％的信心，B在上周末去電影院看了電影。
這代表我們對於過去的這事件不夠了解，以至於無法提高信心水準。
我有70％的信心這次颱風過境會放颱風假。
這意味著我們在預測未來時明白資訊不夠完整，也明白「預測」本身就充滿不確定性。
在發現新的證據後，我從原本有59％確信下降到47％確信。
這種講法聽起來應該比「我原本以為自己是對的，結果卻錯了」來的好。
我們可以用各種新訊息去調整自己原有的信念，以上述的方式來表述自己的信念能夠讓我們免於做出一百八十度轉彎的看法，將我們從「對錯」的兩極觀點解放出來，改成著重於「如何納入新訊息，重新估算自己的信念」，而這也能免於我們信心上的受挫。將不確定性融入信念，有助於我們開放心胸，更為客觀。
三、為結果正確歸因
（一）運氣面？技巧面？
運氣面：如果事情發生的原因是無法控制的因素（例如：天氣、他人行為等等），其結果就是運氣導致。
技巧面：如果事情因為我們的決策而產生的結果就歸類為技巧面。也就是在同樣的情況下同樣的決策會產生同樣的結果，改變該決策就會產生不同結果。
例如：
我們可能因為自己闖紅燈（技巧）或是其他人闖紅燈（運氣）而發生車禍；學生可能因為自己沒念書（技巧）或是遇到不好的老師（運氣）而導致成績低落。
如果我們能夠正確的歸因哪些結果是源自於我們無法掌握的「運氣」、哪些是源自於我們可以掌握的「技巧」，便能專注於可以學習的經驗（技巧），而忽略無法學到經驗的事物（運氣）。如此一來久而久之就能在累積的經驗中，讓自己更加成長。
但要做到正確歸因真的非常困難。原因在於人類無法全知，很難解釋事情的正確發展原因，但我們仍然能努力從可學習的經驗中成長。
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圖片來源：作者提供
決策學習循環圖。我們都是「根據結果」來修正自己的信念。
（二）自利偏差
自利偏差：成功歸於自己，失敗歸於運氣
我們身邊一定有這種人：專案成功或是比賽贏了會說：「我好強哦」、「一切都是我的功勞」但如果失敗了就會說：「唉，都是隊友（客戶）的錯。」
這種藉口會讓我們心理比較好過，因為「失敗都是源自於我們無法掌握的運氣，我已經盡力了」。但有時候這是一種自欺欺人的藉口。
「自利偏差」會影響我們從經驗中學習的能力。如果將多數糟糕的結果歸因於運氣，就會錯過檢驗決策的機會，無法讓自己思考是否有改進的空間。而如果把好的結果都歸因於自己的功勞，有時則會導致強化不該強化的決策，也是錯過自我提升的機會。
當然，有些不好的結果的確是因為運氣，有些好結果的確因為技巧，但事情不可能永遠都是如此。不可能100％的壞結果都來自運氣，100％的好結果都是技巧。這種思維就是我們該避免的。
（三）觀察他人也會有偏見
「觀察」是公認的學習方法之一，甚至在不同領域中也有專門蒐集他人案例的機構（例如商學院一定有很多案例分析）。我們當然可以從其他人身上學到一些心得，但觀察他人時往往也會有偏見。
就如同我們為自己的結果歸因時會有偏見，對他人的結果也會有偏見，但剛好是相反的。當我們看到他人得到壞結果，我們會嚴正的批評他們哪些地方失誤。當我們看到其他人成功，會說他們只是運氣好。
生活中太常有這種例子了。看到他人升遷，會承認他能力比我們好而升遷，還是會暗地裡說他巴結老闆？如果有人發生車禍並解釋自己沒有錯，我們是不是只會嗤之以鼻的認為就是他的駕駛技術太爛才出事？如果我們對他人有錯誤歸因，一方面無法學到經驗，也使我們失去了對他人的同理心。
改變讓自己感覺良好的習性，就能逐漸地以更理性的方式去歸因結果，也能更同理他人。讓自己追求真理並且更精準、客觀地看待結果，並且藉此營造讓自己積極正向的自我說詞，就能讓我們學得更好，同時讓思想更加開放。
四、找同伴一起求真吧
（一）找人商量可做出更好的決策
到處都可以看到團體。例如：學習小組、企業的策略小組、專業組織等等。因為我們明白別人可以如何協助自己，也明白要找別人一起解決面前的挑戰。決策時請求他人協助可以獲得許多珍貴的建議，而且在別人眼中也更容易看到我們所犯的錯誤。我們可以幫助團隊成員克服盲點與偏見，而其他人也能提供這樣的協助。
但要注意一點，並不是人人無時無刻都想求真，也不是人人都有興趣求真，有時對方只是想找人唉嘆自己的不幸。因此若想對他人提出建言，必須雙方都願意開誠布公，這樣的交流才有效果。
（二）想聽取各種觀點？加入團隊吧
單憑一己之力，我們可能無法想出各種觀點，但有了多元性質的同伴們就能聽取各種觀點，檢驗其他另類的假設與思考不同的信念。
小組擁有多元性才能提出有效策略，維持多元性有其一定的難度。因為人天生就傾向物以類聚，喜歡在同溫層中取暖，聽到他人贊同自己觀點的感覺讓人非常舒服。有時候在決策小組中加入異議人士的效果會更好。若不聽取反方意見，就無法更完全的了解真相。將反對的意見納入考量後，小組才能提出更明智的做法。
人之所以會有偏見，主要受到不確定性的影響。而團體可以提供各種齊備的觀點，補足我們所不知的資訊，使訊息更完整而減少不確定性。
（三）如果找不到同伴怎麼辦？
當然不是無時無刻都能有同伴或是團體可供諮詢討論，那該如何與團體外的人一起求真呢？以下提供3個溝通方式：
1、表達不確定性：我們向他人表示「我也不確定」時，聽者就會明白後續討論不涉及「正確」與「錯誤」的討論。因為人往往害怕「犯錯」（或是害怕別人指出自己錯誤），光是聽到自己有錯誤就會使人架起一道防禦的圍牆，隱藏自己真實的見解與意見。
2、從贊同之處來引導：因為人喜歡聽到贊同自己的話語，所以當聽到他人說出我們認同的觀點時，我們需要針對該觀點加以陳述並具體說明，接著以「而且」來取代「但是」來接續後面要說的話。想鼓勵和我們意見分歧的人（無論團體內外）參與交流，就得讓他們先敞開心胸放下戒心，作法就是從彼此都同意的地方切入。從他人的話語中找出雙方都同意的內容，接著再以「而且」來做補充說明，而非使用「但是」來否定前言。如此一來，當新訊息作為「補充說明」而非「否定前言」時，會讓人對於訊息更加包容。
3、放眼未來：與他人討論未來時會比回顧過去更為理性，因為未來尚未發生，我們很難對尚未發生的事情產生戒心。著眼於未來的目標與行動可以讓人跳脫當下的挫折，以及想辦法改善可掌控的事物。例如：假設有人自認遇到一個很糟糕的老師，導致成績沒有起色。我們應該要說「遇到這種老師真的很難學到什麼，那你有沒有什麼方法能提升自己之後的成績？」這段例子就是「先認同」之後才「討論未來的策略」
五、在心智時光旅行中冒險
（一）與過去、未來的自己討論決策
我們可以邀請其他人成為同伴討論決策，當然也可以邀請過去與未來的自己扮演決策夥伴。
我想先談一個名詞，時間折價（Temporal Discounting）：
時間折價：人們偏愛現在的自我，並犧牲未來的自我
例如：晚上的我總是喜歡熬夜，但到了白天就會因此睡眠不足。如果我們能多加思考白天（未來）的我睡眠不足時會遇到什麼樣的風險，或許晚上（現在）的我就會乖乖去睡覺不熬夜了。另外一個例子就是：存退休金。我們寧可現在花錢享樂？還是把錢存起來養老？如果我們在玩樂前先思考未來的我們若是退休金不足會有何下場，或許我們就會選擇把錢存起來。
我們在思索未來時，其實是以過去自己的經驗為基礎而去思考，因此對未來的想像是一種重組過去經驗的過程。我們在思考過去與未來時總是比較謹慎，更能做出合理的決策。一旦我們將未來的我們納入決策中，便會開始考慮此決策會對未來的我們有何影響？有何後果？
（二）把遺憾擺在決策前
「遺憾」是發生在結果發生後產生的情緒，遺憾並無法改變已經發生的事情，只是悔恨無法掌控的事。如果事先想像未來的遺憾，將有助於我們調整會造成壞結果的選擇。
（三）別在「失常」時，做魯莽的決定
失常（tilt）是一種術語。大概可以表示以下概念：
不好的結果會影響情緒，讓人無法有效下決策，然後礙於情緒激動而又做出不理性的決定，可能導致不好的結果，這些結果又會妨礙後續的決策。
我自己在玩英雄聯盟時對此有深刻的體悟，當你一直連敗，導致情緒激動不穩定時，遊戲操作與判斷決策會受到影響，常會招致更多的連敗。因此「生氣時深呼吸」、「多思考一下」等等建議就是描述「別在失常時做魯莽決定」。我自己的作法是，在心中告訴自己：「現在的憤怒對1個月後的我有何影響？對1年後的我又有何影響？」想過之後憤怒就會漸漸減退，自然就會恢復到正常情緒狀態的我。
（四）尤利西斯合約（Ulysses Contract）
尤利西斯（《奧德賽》的主角，或許稱呼他為奧德修斯（Odysseus）比較知名）在打贏特洛伊戰爭後返鄉的路途上，知道自己的船即將經過海妖賽蓮（Siren）居住的島嶼。據說凡是聽到賽蓮天籟歌聲的水手都會喪失心神，把船駛向那個小島而沉亡；尤利西斯忍不住自己的好奇心，他很想聽賽蓮的歌聲，又知道聽了就要命。
所以，他做了一個安排。尤利西斯命令手下的人把他綑綁在船的桅杆上，設好航向後，他跟手下說：「你們就照這個方向一直划，要用蜜蠟封住自己的耳朵，不准偷聽，而且無論我怎樣反抗、怎樣哀嚎，都不要理我，如果我掙扎，要綁得更緊！」
果然，當尤利西斯聽到了賽蓮的歌聲時，開始心智迷惑，試圖掙脫，還跟手下大喊：「把我放開！」船員們都很聽話，把自己的耳朵封住，拚命向前划。他們也就這樣度過了凡人無法抗拒的誘惑。
尤利西斯很清楚，當他聽到賽蓮的歌聲時，他將不再是他自己了。於是「當下的他」就與「未來的他」預先做好約定。這就叫作「尤利西斯合約」（Ulysses Contract）。
──＜借鏡古希臘神話 教你面對做不完的工作＞，遠見
尤利西斯合約指的是藉由設定障礙，降低自己從事非理性行為的機率，也就是讓過去的自己事先設定關卡去阻止未來的自己做傻事。例如：我知道我每晚都會想要去買消夜來吃。為了阻止晚上的我去買消夜，我把我的錢包鎖在盒子裡，並且把鑰匙放在一個難以取得的地方。
在多數情況下，我們很難做出100％避免塗改的預先承諾。障礙不一定要設置的很高，但一定要能中斷決策（要先費一番功夫拿鑰匙開鎖），並敦促我們做時光旅行（思考吃消夜之後未來體重會上升），以便平復情緒，從適切與理性的角度做決策。
（五）偵查未來，為未來發生預測機率
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我們在做決策前都明白要先思考未來有幾種可能性，就如同我們在畫決策樹時，我們畫出了各種不同的未來分支。但我們都忘了最重要的事情：為未來預測機率。
人們通常不願意去猜測未來發生的機率，因為我們無法確認發生任何情況的可能性，但正是因為如此我們才要預測。我們的目標不是為了完美預測未來，而是要確認每次下決策時都已經預測過未來。擔心猜不準的同時，本身就是在猜測未來。
策略思考大抵就是如此。不論是銷售策略、商業策略甚至是申請補助，最佳的方法都是盡量考慮各種情境並預測，然後考量不同策略去因應每種情境。
（六）「向後預測」與「事後驗屍」
我很喜歡一個詞叫「以終為始」，吾友書玉在之前專案時常掛在嘴上。
向後預測（backcasting）與事後驗屍（premortem）兩個概念相輔相成，一個是想像正面未來，另一個則是負面未來：
向後預測：想像我們已經取得正面結果，然後從終點反思我們是如何達成目標的。
事後驗屍：想像我們面對的是負面結果，然後從終點反思我們會何失敗。
我們從兩者之間去預測各種可能發生的事情，進而塑造出通往未來道路的完整圖像。一旦事情有可能出錯，我們就能提防不良結果，制定不同策略因應未來。
另外事先預測負面的未來，也能讓我們實際面對時保持冷靜，避免驚慌失措影響決策品質。而且因為人類習於樂觀看待未來，「事後驗屍」也能避免我們過度樂觀，而遺忘各種負面未來的存在。
六、總結
我們必須明白生活充滿機率、不確定性，我們應該要擁抱不確定性，如此我們才會去仔細思索未來的各種變化。
避免「結果論」、「後見之明偏誤」與「自利偏差」等等偏見。我們可以建立團體，或是從其他人身上學習經驗並從中使自己成長。
把過去與未來的自己納入決策夥伴也有助於提升決策品質。
思考所有未來發生的可能性機率，可以藉由「向後預測」與「事前驗屍」兩種方法勾勒出所有未來的機率。
參考資料：
《高勝算決策：如何在面對決定時，降低失誤，每次出手成功率都比對手高？》
文：高國裕
